【中国广播电视协会广告信息委员会一届四次会议专题（下）】

“抓住改制转型契机，统一管理统一经营”——浅论上海广播广告跨越式发展

——上海东方广播有限公司副总经理蒋金戈

2009年底，上海广播电视正式拉开了实施制播分离、转企改制的序幕。在广播公司化运作的机遇与挑战中，怎样努力实现上海广播广告的跨越式发展？作为传媒改革的创新企业——上海东方广播有限公司，根据上海广播电视所处的具体情况，在台、集团的领导的指导方针下，对上海广播12个频率的广告经营进行统筹规划和管理，创立了从思想到管理到经营的“统一管理、统一经营”三步走战略思维，从而奠定了上海广播广告运营管理的新模式。

一、统一思想，坚持以人为本

上海广播广告经营团队20多年来历经广电多次改革变动，几经分合，虽创造了不凡的成就，但创收业绩未能达到全国广播领先地位。

工作伊始，我们就对整个广告经营队伍进行了调研，排摸了情况，发现广告经营团队现有结构与人员思想状况都比较复杂，呈现出年龄偏大、文化程度偏低、专业化人才偏少的特点；整个团队人员各自为战情况突出、团队协作精神相对缺乏。这样一支队伍在这些年的经营运作中，更多的是依靠过去广告经营中得到的传统经验，与整个现代媒体市场不断创新的经营理念有一定程度的脱节，经营发展的快速增长受到了自身局限。

针对这样的情况，我们认为广告团队这些年的业绩增长表明了这支队伍依然是有潜力的，本着以人为本的科学发展观，公司分管领导与广告部的每一位员工开展了个别谈心，听取了他们对于广播广告现状以及发展的想法，并与他们交换意见，在这个过程中，广告经营管理部的全体员工一起形成了这样一种共识：一个人的努力，只是一种态度，而一个团队的努力才是一种力量。

二、统一管理，坚持民主作风

在统一管理方面，重点通过制度建设，岗位责任建设，频率绩效考核建设来为广告经营提供制度保障。

原来广告部是大一统的局面，公司班子经讨论决策：为强化广告经营行为与管理程序、过程监督，按业务形态与工作职责设置六个部门；人员按业务专长进入相应的部门团队，每个部门由二位业务能力强、有一定威信的同志担任正副职，负责带队管理。有了团队、每个团队有了主心骨，员工们有了话语权，相互间及时沟通取长补短，整个广告部员工的精神面貌发生了极大的变化，散沙成了水泥块。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，实现跨越式发展需要有规范的制度来保障。经过反复讨论和酝酿，我们从业务流程着手，马上进行规范程序、完善管理制度的工作，明确提出业务程序公开、公正、公平的“三公”管理原则。广告价格审批权限公开，软广告时段采取公开竟价销售，特殊广告政策公开。另外，进一步完善了广告审查制度，修订了业务流程审批单，明确规定业务员作为一审责任人，专职审查是作为二审责任人，部门主任作为三审责任人的三审审查程序，解决了过去因出现问题相互之间推委，扯皮的矛盾。为杜绝违法广告，提升上海广播传媒的社会公信力，我们与工商管理部门结对、共建，定期邀请市广告监察中心人员来作审查培训，在广告创收增长的同时，确保广告内容的导向与品质。把广告违法率控制在规定值以内。重新梳理了广告制作与输入的安全、密集管理，明确了各岗位人员的职责权限范围，确保播出安全。

公司化后，广播业务与广播广告的“两张皮”合成了“一张皮”。为拉动频率对广告经营的配合度和积极性，共同树立一种“船上意识”，公司经反复认证，建立了特有的频率绩效考核政策：即考核指标中频率收听率和频率广告创收各占百分之五十。比如绩效基数是100分，广告创收如果达标的话就占到50分。如果超标，就按百分比累加，如没有达标，则按百分比扣除，促进了频率编辑部对广告的支持力度。

三、统一经营 坚持改革创新

长期以来，广播广告都在一种传统思维模式中运作，在新媒体不断崛起的冲击下，广播广告发展步履艰难，似乎到了“天花板”。面临这种状况，经营思维再不进行改革创新，必然会走入徘徊不前的困境。思路决定出路，要让广播广告能得到跨越式发展，经营思维的创新是关键。

本着双赢的原则，在2009年底，我们就开始探索一条新的广播广告发展之路，对广告代理公司以及直接客户专门发放了调查问卷，征求并听取了他们对广播广告经营政策以及广告刊例价的意见和建议。调研后，我们调整了经营思路，在2010年初，我们一改以往通过大幅调升广告刊例价来增加广告收益的传统方法，明确提出了“小幅调升广告刊例价，增加广告套装，均衡冷热时段，把住折扣底线”的经营策略，同时果断取消了粗线条的行业代理，由精细化管理的品牌集群经营取而代之。尽最大可能挖掘每个品牌的资源价值，使每个频率的资源在运作中实现价值最大化。

在经营策略上，我们集中精力，采取两个“抓大放小”，其一，大频率自营，小频率代理，深挖大频率潜力，大幅提升大频率创收，小频率通过代理，保持稳中有升；其二，为具有大品牌集群能力的广告代理商提供优质服务，通过优质平台及项目活动政策吸引广告商，保证品牌体量、质量及投放量，进一步提升大品牌为广告创收的贡献率。同时在经营政策上，我们还设计了新品政策，吸引新品牌及阔别已久的老品牌回归广播，业务员的业务量比过去明显增加。

在不断创新的思想指导下，整个广告经营团队锐意进取，广告部在公司领导带领下多次组队前往北京、广州、武汉、珠三角及长三角周边地区拜访客户，与客户进行了有效沟通。东方广播公司广告经营团队克服种种困难，终于走出广播广告多年来在3个亿上下徘徊的瓶颈区，2010年提前50天完成了台、集团下达的广播广告创收任务，全年广告创收一举达到4.6亿，同比增长百分之30以上，实现了上海广播广告跨越式发展的第一步。

2011年，我们总结经验，继续努力创新转型，重点攻克五个“堡垒”，即：开拓外埠市场；品牌集群、小频率代理克难攻坚；创建适应广播特点的“专栏广告”；整合营销的重点突围；努力克服季节性销售现象。尽管我们在原来的基础上取得了突破，上海广播广告经营管理模式离不开上海的具体环境与基础，我们的认识是初步的，而且是有很大局限性的，上海广播广告的发展与全国同行的先进水平还有很大距离。上海广播广告“没有最高，只有更高”，我们一直在努力，抓住发展契机不断寻求突破，为上海广播的更大发展迈出更坚实的步伐。